Interview - La parole à Olivier Dauvers

Présentation d'Olivier Dauvers : 

Bonjour ! Olivier, 50 ans. Cela fait 30 ans que je suis tout ce qui touche de près ou de loin au commerce.

Après des études d’ingénieur en agriculture, j’ai  pris la casquette de rédacteur en chef et ai dirigé plusieurs revues spécialisées dans ce même sujet : Linéaires et Rayon Boissons. Au bout de quelques années, je me suis dit que je préférais être un petit patron qu’un « grand salarié ». J’ai donc décidé de me lancer en créant ma propre maison d’édition, avec les « éditions Dauvers ». Pour nous définir, 3 spécificités :

• Nous nous concentrons sur le commerce et la grande consommation
• Nous avons pris le parti de ne pas faire que de l’info : nous proposons des analyses et opinions basées sur des faits incontestables, ce qui, pour nous, a plus de valeur que la seule information brute.
• Nous sommes une  micro-structure : nous avons le dogme de la non croissance, qui, pour nous, est une des clés du bonheur au travail !
  
  

Qu’est-ce qui vous fascine dans le retail et les grandes surfaces alimentaires ?

Je trouve que la distribution alimentaire a pour élément de fascination qu’elle est le reflet parfait de la société. Nous avons beau être tous différents, nous avons tous pour point commun biologique de nous alimenter environ trois fois par jour. Ainsi, tout le monde se retrouve dans le circuit de distribution agroalimentaire. Mais on y trouve aussi toute la diversité de nos comportements et c’est en cela qu’elle reflète la société actuelle. Si les musées sont le reflet de ce qu’était un pays, une civilisation, les magasins en sont l’instantané.

Aujourd’hui, pour vous, quel est le grand challenge à relever pour les grandes surfaces alimentaires ?

La distribution alimentaire étant le reflet de la société, elle doit épouser au plus près les évolutions de cette dernière. Aujourd’hui, son défi est de répondre à la fragmentation de la société et sa consommation. Je le disais plus tôt, il y a, aujourd’hui, autant de façons de consommer qu’il existe d’individus. Or, cela vient s’opposer à la « massification », sur laquelle a été bâtie la grande surface alimentaire.  

Les distributeurs généralistes sont confrontés à ce défi et doivent adapter leur appareil commercial face à l’éparpillement des achats, la volatilité des consommateurs. Cela explique notamment certains rapprochements stratégiques sur ce marché, comme, par exemple, celui de Carrefour et Bio C Bon.   De leur côté, les petits magasins, eux, s’essaient à de nouveaux canaux avec la vente à distance, le click and collect, etc ... Auparavant, tout le monde se retrouvait dans l’hyper. Or aujourd’hui, ce n’est plus la réalité. 
On a longtemps parlé de l’importance de fidéliser sa clientèle plutôt que de chercher à en acquérir une nouvelle.

Comment on s’y prend dans la « nouvelle normalité » ? 

A ce phénomène de fragmentation et éparpillement s’en ajoute un autre : on observe de plus en plus un écart grandissant entre l’offre commerciale qui ne fait que croitre (en mètre carré ou en plateformes e-commerce) et de l’autre, la demande globalement stable voire atone des consommateurs.  Les enseignes de la grande distribution sont en surcapacité commerciale face à la réalité de la demande.  

Avant, les clients se rendaient chez une enseigne parce qu’ils n’avaient pas d’autre choix. Or, aujourd’hui, tous les  Français ont accès à la même offre. Les distributeurs doivent donc comprendre que si les consommateurs les ont choisis eux, c’est qu’ils font valoir une préférence. La feuille de route stratégique pour tous les commerces ne se résume plus à la question de l’emplacement mais à celle de la préférence seule. 

La préférence se base sur deux  phénomènes : l’efficacité dans la réponse apportée au besoin et la qualité de la relation humaine, au sens affinitaire avec l’enseigne ou le point de vente. Cela relève de l’irrationnel et est complexe à modéliser : « Est-ce que je me retrouve dans l’enseigne, le magasin ? Dans ce qu’il représente, ses valeurs ? ». 

A cela s’ajoute un autre phénomène relatif aux parcs commerciaux : il y a aujourd’hui plus de magasins que de besoin. La consommation progresse entre zéro et 1 %, or les parcs des GSA progressent entre 1,5 et 2%. Un vrai phénomène de torsion entre les 2. 

Ecouter ses clients, dialoguer avec eux …

Pourquoi ce n’est pas encore un acquis solide pour beaucoup de retailers ? 

Nous ne nous trouvons plus dans l’ère où le client était captif. A cette époque, le nombre de circuits à sa disposition était plus faible et les comportements de consommation étaient assez uniformes. Aujourd’hui, comme je le disais plus tôt, on assiste à une fragmentation de la demande, et le client ira là où il se retrouvera dans sa façon de consommer. Ainsi, pour « retenir » le consommateur, le niveau d’exigence de celui-ci en termes de « relationnel » sera plus élevé. Ce relationnel va prendre en compte la posture corporate de l’enseigne mais aussi les « petits gestes » du quotidien, en point de vente, qui font que le client se sentira considéré comme un être naturellement  exigeant. Cela doit être un impératif pour absolument tous les acteurs du marché, la place du client dans leur stratégie doit être bien plus importante. Dans les faits, le customer-centric n’est pas encore atteint, et la marge de progression encore très grande.

L’autre point, c’est que, si l’on remonte à il y a 20-30 ans, les enseignes n’avaient pas particulièrement de posture définie sur leur marché. Aujourd’hui, c’est différent et la plupart ont compris l’importance d’adopter un positionnement différenciant. Que ce soit U, « l’alter-distributeur », Intermarché, "le producteur-commerçant" ou encore Carrefour et son "mieux-consommer", beaucoup d’enseignes occupent aujourd’hui des territoires assez différents comparé à il y a une vingtaine d’années. En revanche, les enseignes qui performent le moins sur le marché sont celles que l’on a du mal à placer sur une « cartographie » de ces territoires. Aujourd’hui, les enseignes sont de vraies marques. On fait le même métier mais avec une posture différente. Car on doit donner des raisons aux consommateurs de venir chez nous autres que fonctionnelles. Il faut tendre vers le « j’y vais parce que je préfère aller là-bas qu’ailleurs ».

Tout l’enjeu réside dans le fait de trouver le bon équilibre entre la vitesse dans le changement de mission et la capacité du client à suivre l’enseigne. Si celle-ci va trop vite, elle se prive du client qui pourrait le suivre. Si l’on ne tient pas compte du rythme du consommateur, on prend le risque de s’enfermer dans une niche. 

Pour vous, qui est l’enseigne à suivre en matière d’expérience client ? 

En alimentaire, je pense tout de suite à Match. C’est la plus petite enseigne du marché (moins d’un milliard d’euros) et la dynamique engagée par cette dernière depuis une demi-douzaine d’années lui a été triplement gagnante : ils ont très vite intégré l’idée qu’ils avaient trop de mètres carré - ils ont fermé un tiers de leur parc - , ont été les premiers à prendre cette décision et à en faire une force, et plus que tout autre acteur du marché, ils ont compris l’intérêt d’adopter un positionnement différenciant. Avec ses prix plus élevés que ceux de la concurrence, Match a délibérément décidé de ne pas s’embarquer dans la bataille des prix et a fait le choix de ne pas s’adresser à tout le monde. L’enseigne est allée conquérir d’autres terrains comme celui des produits frais et faits sur place. Ainsi, Match est l’enseigne préférée des Français pour l’achat de viandes, poissons, fromages, fruits et légumes (source Kantar). C’est aussi l’une des rares, si ce n’est la seule, à avoir des ateliers « tout farine » dans chaque supermarché : les pains et viennoiseries sont faits ET cuits sur place. Ils ont également mis au point toute une gamme de plats « faits maison », PPNS pour Préparés Par Nos Soins.

Une bonne pratique d’écoute client qui vous a marqué dernièrement ? 

Le fait que Rami Baitieh oblige les directeurs des magasins Carrefour à installer une antenne de leurs bureaux dans la surface de vente même. C’est une façon intéressante d’ancrer la relation client là où se fait le commerce : sur le carrelage.  On se place non pas face au client mais à côté du client. 

Comment imaginez-vous l’expérience en point de vente et/ou la relation retailer/ consommateur dans 10,20 et 30 ans ?

Le magasin aura un rôle sur une partie de la consommation et non plus sur toute la consommation telle qu’aujourd’hui. Dès lors que le consommateur sera sur des achats désimpliqués, le magasin n’aura aucune valeur ajoutée et ce dernier lui préférera d’autres canaux (vente à distance, click and collect). Le point de vente physique va se vider d’une part de son offre pour se focaliser sur certains produits ou occasions de consommer pour lesquels l’expérience aura plus de valeur que l’achat en lui-même. Si le client est très impliqué dans l’achat du produit, il sera d’autant plus sensible au cadre où il effectue la transaction. Par exemple : demain, on ne vendra plus de lait maternisé ou de couches pour bébé dans un magasin physique. Il n’y a pas plus routinier et prémédité que ce type d’achats et le magasin n’apporte rien dans cette expérience. A l’inverse, l’achat d’une bouteille de vin n’est pas quelque chose de routinier et le consommateur est très impliqué dans l’occasion de la consommer.  Cela le rend donc plus sensible au cadre où s’opère la transaction.  

Mais le défi ne se résume pas qu’à ça, il réside aussi dans le fait de trouver la vitesse à laquelle doit s’organiser cette transition qui pèse sur la stratégie fondamentale de toute enseigne aujourd’hui.