Antiguo franquiciado de Domino's Pizza, Andrew Bradley dirigió 8 tiendas antes de convertirse en director general de la marca hace 4 años. Satisfacer a sus clientes ha sido siempre su lema, y ahora intenta aplicar en la central lo que aprendió y puso en práctica en sus franquicias en su momento. En SuperLocal'22, vino a compartir su experiencia con otros clientes de Goodays.
¿Cuál es la identidad de Domino's Pizza?
Andrew Bradley: En Francia, Domino's Pizza tiene 500 tiendas, el 95% de las cuales son franquicias. A pesar de nuestro tamaño, nuestra mentalidad es ser el comerciante local, de ahí la importancia de nuestra relación con los clientes. Estamos hablando de tiendas, no de restaurantes, porque originalmente ofrecíamos un servicio de entrega. Hace sesenta y tres años, el fundador de la empresa, Tom Monaghan, decidió que el servicio al cliente tenía que ser el punto ganador en este negocio. Su objetivo era dar a luz en menos de 30 minutos, porque suponía que el estómago sólo podía esperar 30 minutos como máximo, no más. La otra cosa que dijo fue: "Nunca pierdas un cliente. Si nunca pierde un cliente, su negocio crecerá. Sé que es fácil decirlo, pero más difícil hacerlo.
Domino's Pizza tiene un modelo de relación muy especial. El tiempo de interacción con el cliente es extremadamente corto, ya que se produce casi exclusivamente durante la entrega y...
A.B.: Sí, y de hecho cada vez hay menos contacto humano. Cuando empecé, utilizábamos exclusivamente el teléfono. Hoy en día, el 60% de nuestro negocio se realiza a través de la página web y el 90% de las entregas se hacen en línea. Por eso dejamos claro a los repartidores que son los únicos embajadores de la marca. Si la interacción durante la entrega es positiva, Domino's es bueno, si es negativa, Domino's es malo.
¿Por qué instalaron Goodays en Domino's Pizza?
A.B.: Antes teníamos un contacto más directo con los clientes y las cuestiones de servicio se trataban localmente. Cuando llegué a la sede central hace cuatro años, pensé en cómo mejorar el servicio al cliente y obtener más información de diferentes fuentes. Reconozcámoslo, algunos franquiciados todavía se resisten a la idea de recoger las opiniones de los clientes, especialmente cuando son malas. Y yo digo: sí, pero son clientes que nos dan dinero. Por tanto, tuvimos que concienciar y explicar a nuestros franquiciados las ventajas de este sistema. Para su gran sorpresa, recibieron muchos comentarios positivos, cuando esperaban recibir sólo críticas. Para mí, Goodays es también una verdadera fuente de motivación.
¿Qué se hace con los franquiciados reticentes?
A.B.: Hay que convencerlos. No se les puede obligar, porque los franquiciados son empresarios independientes. Y si el negocio funciona bien, es aún más difícil convencerlos. La forma más eficaz es crear intercambios con los demás franquiciados para crear una emulación a nivel interno. Nuestro mejor argumento hasta ahora es decirles que la plataforma nos permite mejorar la facturación. De hecho, el 65% de los clientes insatisfechos vuelven después de haber sido atendidos correctamente. Por otro lado, no estoy a favor del principio de incentivos sobre el NPS, porque es parte del trabajo del franquiciado aumentar el NPS. Por otro lado, se les incentiva sobre el volumen de negocio, que se ve indirectamente afectado por el NPS. La relación con el cliente se construye con el tiempo. Esta cultura corporativa debe venir de arriba. Por tanto, mi función es comunicar y convencer a todos cada día. Es un tema que me preocupa y, además, escucho lo que dicen los clientes en Goodays todos los días. Así es como podemos mejorar, tanto a nivel local como nacional.
.png)
